Die Permapack AG ist ein seit über 60 Jahren erfolgreiches Schweizer Produktions- und Handelsunternehmen in Familienbesitz. Die Kunden mit ihren individuellen Bedürfnissen stehen bei Permapack im Mittelpunkt. Mit hohem persönlichem Engagement richtet sie ihre Dienstleistungen und Sortimente danach aus und trägt so zur Produktivität und zum Erfolg der Kunden bei. Sie ist in den Bereichen Bau, Industrie, Retail, Non Food, Food und Cosmetics tätig, wo sie qualitativ hochwertigste Produkte wie Klebebänder, Selbstklebe-Etiketten, Laminattuben, Verpackungsfolien, Dichtstoffe, Do-it- und Gartenartikel sowie durchdachte Gesamtlösungen produziert und vertreibt.

Permapack ist seit vielen Jahren erfolgreich in den Zielmärkten unterwegs und die Geschäftsleitung war und ist bis heute vom Standort Schweiz überzeugt, da die Ostschweiz ein stabiles Umfeld mit zahlreichen Wettbewerbsvorteilen für die Unternehmung bietet. Mit einem situativen Führungsstil fördert die Permapack selbständiges Arbeiten der rund 280 Mitarbeitenden und überträgt ihnen die entsprechende Verantwortung.

Die Ausgangslage

Die voranschreitende Globalisierung und der daraus resultierende enorme Preisdruck hat über die Jahre zu einem markant erhöhtem Produktivitätsbedarf in der Organisation geführt. Deshalb entschied man sich im Jahre 2017 das Unternehmen neu auszurichten und Lean Management als Firmenphilosophie einzuführen. Allerdings stellte sich Permapack damit einer grossen Herausforderung: Im Jahr 2017 war Lean Management im Unternehmen praktisch unbekannt. In der Produktion und Administration gab es zu wenige Standards und Strukturen. Vor allem abteilungsübergreifende Prozesse führten zu langen Durchlauf- und Wartezeiten, die sich als Beispiel bei der Angebotserstellung und der Auftragsbearbeitung in viel Papier und Buchungen in ERP-Systemen zeigten. Die Unternehmenskultur war durch Abteilungsdenken geprägt und es fehlte ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess unter Einbezug aller Mitarbeitenden. Historisch gewachsene Abläufe wurden zu wenig hinterfragt und es fehlte eine konstruktive Fehlerkultur.

Um diese Potentiale zu nutzen, setzte sich das Unternehmen zum Ziel, mit der Lean Einführung die Abläufe durch intelligente Strukturen und eine neue Unternehmensphilosophie zu beschleunigen. Man war sich bewusst, dass diese Aufgabe nicht ohne externe Beratungsunterstützung realisierbar war. Bei der Auswahl war Permapack wichtig, dass der Partner einen ganzheitlichen und partnerschaftlichen Ansatz vertritt, zur Grösse des KMU passt und einen überzeugenden Transfer von Theorie in die Praxis vertreten kann. Die Noventa Consulting wurde aufgrund dieser Kriterien ausgewählt. Internes Know-how und die notwendigen Ressourcen wurden durch die Anstellung eines Lean Managers und der Bildung eines Lean Teams sichergestellt.

Die umfassende Lean Initiative wurde auf eine Zeitdauer von zwei Jahren angelegt und erhielt auch gleich die passende Bezeichnung: «permalean» sollte das Unternehmen für die Zukunft wettbewerbsfähig aufstellen.

Die Transformation des Unternehmens

In einem ersten Schritt zeigte eine ganzheitliche end-to-end Wertstrom- und Informationsfluss-Analyse die vorhandenen Potentiale auf. Aus dieser Analyse wurde ein gemeinsames Konzept mit einer Roadmap definiert. Es wurde eine hohe Flughöhe im Sinne einer 80/20 Betrachtung gewählt, damit man den Fokus auf die relevantesten Strukturen und Prozesse des Unternehmens legte. Um ein nachhaltiges Verständnis für die Transformation zu entwickeln, wurde bewusst die komplette Belegschaft vor der eigentlichen Umsetzung ausgebildet. Im Anschluss wurden wichtige Multiplikatoren identifiziert und nach einem internen Bewerbungsprozess zu Lean Expertinnen und Experten weitergebildet, um angestossene Veränderungen weiter vorantreiben zu können und in den Abteilungen zu verankern.

Dank des pragmatischen Vorgehens konnten in kürzester Zeit Resultate erzielt werden. Damit wurde zugleich eine innovationsfreundliche Kultur des iterativen Experimentierens geschaffen: Lieber zwei Schritte vor und einen zurück, als gar keinen Schritt nach vorne zu wagen. An folgenden inhaltlichen Themen wurde während der Transformation gearbeitet:

Shopfloor Management

Im Shopfloor Management werden in kurz-zyklischen Regeltreffen Abweichungen systematisch erfasst und Problemursachen nachhaltig gelöst. Bei Permapack wurde in der Produktion und Administration ein ganzheitliches Ziel- und Steuerungssystem eingeführt, bei dem auch das Ideenmanagement (kontinuierlicher Verbesserungsprozess: KVP) integriert wurde. Zudem wurden die Mitarbeitenden in der Ursachenanalyse von Problemen geschult (z. B. 5x Warum). Dadurch wurde ein gemeinsames Problemverständnis geschaffen und der Wertewandel unterstützt, indem Verständnis für das Gegenüber geschaffen werden konnte.

Produktion

In der Produktion wurden die Prozesse zum Fliessen gebracht. Durch eine intelligente Layout-Planung konnten zum Beispiel Druckmaschinen mit Konfektionieranlagen und dem Verpackungsprozess verkettet werden. Mit Rüstzeitworkshops (SMED) und 5S wurde eine Systematik eingeführt, um weitere Standards im operativen Alltag zu setzen und kurze Rüstzeiten mit geringen Suchaufwänden zu realisieren.

Logistik und Versand wurden durch effizientere Prozesse optimiert. So konnte die Mitarbeiterproduktivität seit 2018 erhöht und handfeste Erfolge erzielt werden:

• Reduktion der Rüstzeiten um 35%
• Steigerung der OEE um 31% (Druckerei und Tubenproduktion)
• Reduktion von Abfall um 20%
• Verringerung der Reklamationen um 29%

Administration

Um eine gute Ausgangslage zu schaffen, wurden alle Bürobereiche einer 5S Initiative unterzogen. Die Abläufe in der Administration konnten anschliessend durch sinnvolle Digitalisierung und Prozessverkettungen ebenfalls deutlich optimiert werden. Die Laufwege wurden reduziert und das Ausdrucken von Papier nahezu eliminiert. Dank dieser Digitalisierung war das Arbeiten im Homeoffice während der Corona-Zeit möglich.

• Reduktion der Angebots-/Auftragsdurchlaufzeit von 3 auf 0.5 Tage
• Digitalisierung und Nutzung einer integrativen Kundenplattform: Von anfänglich 0% werden nun 85% der Auftragspapiere digital bearbeitet

Unternehmenskultur

Dank der Konkretisierung der gemeinsamen Unternehmenswerte wurde die Unternehmenskultur gestärkt und die Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg verbessert. Mittlerweise hat sich die Problemlösungs-Kompetenz stark verbessert. Der aktuelle Zustand wird hinterfragt und faktenbasiert optimiert. Das gibt den Prozesseignern die nötige Kompetenz, um Prozesse experimentierfreudig und risikobereiter als zuvor weiterzuentwickeln.

So wurde ein starkes Fundament geschaffen: Die Unternehmenskultur blieb trotz Corona und Homeoffice weiterhin stark. Das zeigt sich auch darin, dass nach der anfänglich starken Unterstützung von Noventa Consulting und dank der «Train-the-Trainer» Ausbildung, nur noch situative beratende Unterstützung nötig ist. Der Lean Ansatz ist praktisch zum Selbstläufer geworden und kulturell verankert. Das spiegelt sich auch in der Mitarbeiterumfrage 2021, die mit einer Beteiligung von 93% einen sehr hohen Wert erreichte. Es verbesserten sich alle 22 Befragungsthemen gegenüber dem Stand von 2018 und liegen auch über den Benchmarks.

Dank der erzielten Effizienzgewinne kann das geplante Umsatzwachstum mit bestehenden Ressourcen und Strukturen erreicht werden.

Nächste Schritte

Mit einer neuen Roadmap wurde definiert, welche Themen eigenständig angegangen werden. Ziel ist eine weitere Reduktion der Rüstzeiten und des Abfalls sowie eine stärkere Vernetzung von Lean Management und Qualitätsmanagement.

Beim Shopfloor Management soll das Verständnis für Problemursachen und Massnahmenableitung weiter gestärkt werden. Das Ziel ist es, das unternehmerische und proaktive Handeln zu fördern. So soll sich der Veränderungsprozess auf die grösstmögliche Anzahl Mitarbeitende verteilen, indem Betroffene zu Beteiligten gemacht werden.

Mehr Fokus soll auch auf weichere Themen gelegt werden. Die Fehlerkultur soll gestärkt und durch Coaching der Führungskräfte der Unternehmenswert des gegenseitigen Vertrauens verbessert werden. Zudem soll die wertebasierte Zusammenarbeit insgesamt mehr Freiheiten zulassen, wodurch die Experimentierfähigkeit weiter gefördert wird.

Im Fokus stehen auch die Förderung junger Nachwuchstalente, die Digitalisierung in der Produktion und die weitere Verbesserung der Verbindungsstelle zwischen Verkauf und Produktion. Eine Ausdehnung der Lean Projekte ist ebenfalls im Bereich der internen und externen Kundenzusammenarbeit angedacht. Einführungstrainings für alle neuen Mitarbeitenden finden mehrmals jährlich durch die Lean Verantwortlichen der Permapack statt.

Lessons Learned

Das Commitment des Top-Managements war ein entscheidender Erfolgsfaktor für die Lean Transformation. Es zeigte sich auch, dass gerade zu Beginn ein externer Partner sinnvoll war, um das nötige Momentum zu erreichen. Es war ebenfalls zentral, dass sich zwei Lean Verantwortliche in Vollzeit der Lean-Initiative annehmen konnten. Diese beiden Lean Manager konnten in Produktion und Administration die Aufgabenerfüllung unterstützen und gemeinsam mit den Führungskräften das Momentum der ständigen Veränderung aufrechterhalten und kontinuierlich einfordern. Gleichzeitig müssen Führungskräfte Verantwortung delegieren und andere befähigen, anstatt alles selbst zu kontrollieren.

Um den Schwung langfristig halten zu können, müssen Mitarbeitende und Führungskräfte den zusätzlichen Nutzen durch Lean Management spüren und Spass an der Veränderung bekommen. Die Mitarbeitenden können zusätzliche Tätigkeiten übernehmen und sind Teil des Gesamtsystems. Ebenfalls ist es notwendig, Klarheit zu schaffen und Verbindlichkeit herzustellen – Mitarbeitende sollen zudem Eigeninitiative entwickeln, um die gesteckten Ziele zu erreichen.

Eine nachhaltige Transformation ist nur möglich, wenn die Organisationsstruktur dynamisch, flexibel und vor allem kundenorientiert bleibt. So werden die Experimentierfähigkeit und Innovationskraft im Unternehmen dauerhaft gefördert.

Weitere Erfolgsgeschichten und Referenzen