Bild Toyota Studytour

Japan Study Tour mit Hitoshi Takeda Das Land, dass den Studienteilnehmern ein Lächeln ins Gesicht gezaubert hat

Schon Goethe wusste: «Die beste Bildung findet ein gescheiter Mensch auf Reisen.» Um echte Bildung und praktisches Wissen weitergeben zu können, sind Studienreisen mit anerkannten Experten im Ursprungsland der Kaizen Philosopie die erste Wahl.

TakedaSPS

Gemeinsam mit Lean Guru Hitoshi Takeda waren wir auf Studienreise in dem Land der aufgehenden Sonne, Japan. Wir hatten die Chance in folgenden Unternehmen Betriebsbesichtigungen und Workshops zu geniessen. 

  • Nassluck Werk Kamakura
  • Nissan Werk Yokohama
  • Yamaha Stammwerk
  • Toyota Werk
  • Gifu Auto Body

Die Konfrontation mit anderen Lean Best Practice Unternehmen hilft sich selbst besser zu reflektieren und neue Impulse in die eigene Organisation zu bringen. Nun zum Erfahrungsbericht:

Land, Leute und Kultur
Während Nachrichten über Japan, die die DACH-Region erreichen, häufig ein eher skurriles und entweder stocksteifes oder fast comicartiges Bild konstruieren, beobachtet man in Japan sehr freundliche und respektvolle Menschen. Möglicherweise liegt es an den Umständen, die man zumindest in Japans Metropolen erleben kann: Es gibt wenig Platz für sehr viele Einwohner. Daher sind die Häuser, Autos, Zimmer, etc. sehr klein und auf sehr engem Raum. Verhaltensregeln sorgen dabei nicht nur für einen angenehmen Umgang miteinander, nein, auch steigern sie die Effizienz im Alltag: Es gibt Regeln für das Einsteigen in den Zug mit entsprechender Visualisierung am Bahnsteig. Zudem wird die Sitzplatzreservierung automatisch beim Ticketverkauf auf Einstiege am Zug nivelliert. Das macht kurze Einstiegszeiten von einer Minute möglich. 

Die Arbeitsweise der Unternehmen
Was im Alltag Japans so erfolgreich gelebt wird, spiegelt sich auch in den Unternehmen wider. Alle Arbeitsprozesse sind hoch standardisiert und erkennbar auf Effizienz ausgelegt. Das ermöglicht ein hohes Arbeitstempo. Interessant ist auch, dass das ständige Optimieren nicht als unangenehm empfunden wird, sondern als Selbstverständlichkeit. Daher ist es kaum ungewöhnlich, dass Mitarbeiter für Kaizen-Tätigkeiten, also Verbesserungstätigkeiten, freigestellt werden.  Das Streben nach Optimierung und Effizienz ist allgegenwärtig und auch temporäre Mitarbeiter sind als Teil des Unternehmens dazu aufgerufen, bei diesen Verbesserungen mitzuarbeiten. Dabei spielt die Optik nur eine sekundäre Rolle, oberste Priorität haben generell Funktion und Prozesssicherheit.

Um diese Arbeitsweise tief bei allen Mitarbeitern zu verankern und ein verständnisvolles Miteinander zu generieren, arbeiten generell alle neuen Mitarbeiter von Toyota zunächst für ein Jahr in der Produktion.

Das Verständnis von Lean Management
Lean Management? Mit diesem Begriff kommen wir in Japan nicht weit. Dieser ist in Japan eher unbekannt, denn hier spricht man von Kaizen (vgl. oben Kaizen Tätigkeiten = Verbesserungstätigkeiten). Das aus Japan bekannte 5S-Modell steht hauptsächlich für das Sichtbarmachen von Problemen. Wer jetzt direkt an Sauberkeit denkt, liegt aber nicht ganz richtig. Sauberkeit steht nur dann im Fokus, wenn dadurch Probleme sichtbar gemacht werden.

Die höchste Priorität ist klar: Kein oder nur sehr wenig Bestand am Best Point an der Linie. In logischer Konsequenz benötigt man hierzu eine getaktete Logistik und vor allem auch eine optimale Lieferantenanbindung. Wenig Bestand ist gleichermaßen ein Zeichen für hohe Prozessqualität in der Supply Chain. Das führt gewöhnlich zu 1-3 Stunden Bestandsreichweite in Unternehmen und 300 An- und Abtransporten pro Tag.

Dabei werden Prozesse, die nicht im Fluss angeordnet sind, konsequent über Kanban gesteuert, also manuell auf Karten mit Tafeln. Die Rüstzeiten müssen so kurz wie möglich sein, um den Bestand und Unterbrechungen generell weiter abzusenken und die Durchlaufzeit weiter zu reduzieren. Ausgegangen wird dabei immer vom theoretisch möglichen, kürzesten Rüstzeitwert.

Yamaha Betriebsbesichtigung

Flächendeckend werden LCIA-Lösungen, also Low Cost Intelligent Automation, eingesetzt, wie zum Beispiel Vorrichtungen und Teilautomatisierungen am Arbeitsplatz oder der Einsatz von FTS (Fahrerlosen Transportsystemen) zur Materialversorgung. Dabei sollte das Ziel sein, max. ein Zehntel des sonst üblichen Investitionsvolumens für eine Automatisierung einzusetzen. Das macht Mitarbeiter erfinderisch.

Natürlich gibt es auch im Land der aufgehenden Sonne Probleme, aber sie werden an Shopfloor-Tafeln visualisiert, täglich besprochen und konsequent gelöst. Entscheidend für die Problemlösung ist vor allem das Shopfloor Level 1, bestehend aus Teamleiter und Mitarbeiter, die am Ort der Wertschöpfung die Problemlösung angehen.

Eine Hauptaufgabe der Vorarbeiter ist die Einhaltung der Standards zu kontrollieren und bei Abweichungen Verbesserungsmassnahmen einzuleiten. Dabei wird gut und gerne  3000 mal am Tag die Reissleine an der Linie gezogen, um den Vorarbeiter auf Störungen aufmerksam zu machen und neue Verbesserungen anzustossen. 

Was wir uns davon abschauen können
Das Optimum ist vielleicht nie erreicht, auch nach Jahren der ständigen Verbesserung nicht. Vielmehr ist ein ständiges Ausprobieren notwendig, um die beste Lösung zu finden. Die Basis dafür liefert das Arbeiten mit Standards: konsequente Kontrolle und die stetige Verbesserung der Wertschöpfung müssen Alltag werden. Nie im Sinne eines Misstrauensverdachts, sondern um die Abläufe für die Mitarbeiter an der Wertschöpfung zu vereinfachen. Sicherlich kann die japanische Denkweise nicht über jedes Unternehmen in der westlichen Kultur gestülpt werden, aber wir können uns eines Systems bedienen, das individuell an das westliche Unternehmen angepasst wird und damit große Verbesserungen herbeiführen kann.

Ein Weg könnten LCIA-Lösungen sein. Häufig denken wir zu komplex. Das Ergebnis dabei sind viele teure und sehr aufwändige Lösungen. An dieser Stelle muss internes Know-how aufgebaut werden, um solche einfachen Lösungen in vielen Bereichen im Unternehmen einsetzen zu können. Ausserdem sollten wir viel umsichtiger mit unseren Mitmenschen und Maschinen umgehen, indem zum Beispiel mit kurzen Zeitblöcken zwischen den Arbeitsschichten ermöglicht wird, Zeit für die Instandhaltung oder Verbesserungen zu bekommen. Und ganz besonders wichtig ist Verantwortung an die richtigen Stellen zu geben: die Teamleiter und Mitarbeiter. Denn: Probleme werden am besten direkt am Ort der Wertschöpfung gelöst.

Japan Study Tour Team

Was wir an dieser Stelle jedoch nicht unterschlagen wollen ist, dass es auch in den japanischen Unternehmen Unterschiede bezüglich des Reifegrads von Kaizen gibt. Nicht nur das Wort Lean ist den meisten Japanern unbekannt, auch die Anwendung der Lean Methoden bei uns unterscheidet sich zu der in Japan und zwar vor allem hinsichtlich der Konsequenz. Wir können noch vieles von Japan lernen. Das ist allerdings häufig kulturell bedingt – wir können in unserer Kultur nicht alles 1:1 umsetzen, sondern müssen zu uns passende, aber genauso effiziente Lösungen finden.

Deswegen möchten wir gerne zu einem exklusiven Erfahrungsaustausch Event mit Hitoshi Takeda bei Noventa in Diepoldsau einladen, um allen die nicht bei der Japanstudienreise dabei waren, aus erster Hand die Kaizen Philosophie erlebbar zu machen. Wir werden sowohl unseren Stammkunden als auch einer kleinen Anzahl an öffentlichen Teilnehmern Tickets vergeben. First come, first serve. Wir schalten dazu in den nächsten Tagen noch eine Veranstaltung online. Bis dahin meldet Euch direkt bei Julian Mundl.

Erfahrungsaustausch Event Japan Study Tour mit Hitoshi Takeda

  • Datum: 25.09.2020
  • Ort: Noventa, Sonnenstrasse 1, 9444 Diepoldsau
  • Anmeldungen per Email an:  Julian.Mundl@noventa.com
  • Kosten inklusive Verpflegung: 490 CHF
Takeda und Julian

Erfahrungsaustausch Event
Japan Study Tour mit Hitoshi Takeda

am 25.09.2020 bei Noventa in Diepoldsau
Anmeldungen: Julian.Mundl@noventa.com